Conflict op de werkvloer: wat nu?

… meer aandacht voor de aanleg en ontwikkeling van de betrokken medewerker ten aanzien van conflictoplossing.

… meer aandacht voor de aanleg en ontwikkeling van de betrokken medewerker ten aanzien van conflictoplossing.

Conflict op de werkvloer: wat nu?

voorkomen en oplossen van conflicten op de werkvloer bij strategische projecten

Grommend opende ik de mail. Mijn stemming bevond zich al weken beneden het nulpunt.

Ik keek naar het antwoord op mijn eigen e-mail die me veel tijd gekost had, keurig met toelichting, een goede aanhef (Dear Peter) en meerdere alinea’s waarin ik voorzichtig en gedetailleerd mijn standpunten uiteenzette:

don’t think that is necessary. Maybe need to do that at later pont”.

Ik staarde ongelovig naar het berichtje. Geen aanhef, geen vriendelijke groet, en een haastige spelfout die mij duidelijk maakte dat collega Peter geen tijd voor me had. Of erger nog: geen respect voor me had.

Menselijke geschillen als oorzaak mislukte projecten

Als zelfstandig legal counsel zag ik meer dan 20 technologie- en ICT-ondernemingen van binnen en deed ik grote internationale innovatietrajecten.

Als mediator en facilitator ben ik me de laatste jaren gaan toeleggen op team dynamics en interne en externe conflicten. Ik bekijk het geheel vanuit mijn jarenlange ervaringen als expert in een projectteam. En ik zag hoe conflicten ontstaan onder collega’s die meestal best hard werken en van goede wil zijn, maar vaak niet de juiste middelen (geld of tijd) en/of de vaardigheden tot hun beschikking hebben. En erger nog, hoe hele ICT trajecten mislukken.

Bij conflicten op de werkvloer legden en leggen wij vaak de schuld bij externe factoren. Het kwam, zo luidt dan de verklaring van betrokkenen, door de complexe technologie, door organisatorische veranderingen in de organisatie of door een herstructurering na fusie.

Als ik terugkijk moet ik toegeven dat menselijke geschillen veel vaker de oorzaak waren van mislukte ICT projecten en innovatietrajecten.

Mijn stelling is dan ook dat sociale vaardigheden meer aandacht moeten krijgen van de organisaties. En - mocht het misgaan - dat het bovendien loont om een goede facilitator (of mediator) aan het werk te zetten. Daarover hierna meer.

Conflicten op de werkvloer: vier essentiële onderwerpen

Allereerst een aantal essentiële onderwerpen bij conflicten op de werkvloer:

  • Het ontstaan van conflicten op de werkvloer

  • Het effect van conflicten op mensen en de organisatie

  • Het voorkomen van conflicten op de werkvloer

  • Het oplossen van conflicten binnen organisaties

Het ontstaan van conflicten op de werkvloer

Neem het strategische project waar Peter en ik onderdeel van uitmaakten, hij als projectmanager deel uitmakend van de afdeling IT Systems en ik als Legal Counsel. Als projectmanager heeft Peter steeds inbreng nodig van de afdelingen HR, Legal, Tax en Financiën. Hoe begint het? Door allerlei onverwachte problemen komen er al snel scheurtjes in de samenwerking. Het begint met een paar (flinke) meningsverschillen of woordenwisselingen. De communicatie verslechtert. Vervolgens ontstaat vermijdingsgedrag. De voorkeur ligt ineens bij het sturen van een e-mail (rara hoe zou dat komen?), in plaats van face to face ontmoetingen. Hierna ontstaan frustraties over en weer, wellicht ook groepjesvorming.

Vervolgens krijgt het project oponthoud. En op een gegeven moment wordt binnen de top van het bedrijf duidelijk dat er iets ernstig misgaat. Soms loopt het project vast. Ten slotte raken reputaties beschadigd.

Laten we kijken naar een aantal verschillende oorzaken, gebaseerd mijn ervaringen bij innovatieprojecten en werken binnen start-ups:

Verschillende afdelingen, verschillende beroepstaal

Bij grotere projecten in ondernemingen, zoals ICT- of innovatieprojecten, heb je vaak te maken met verschillende disciplines die met elkaar moeten samenwerken: ICT-engineers, marketingmanagers, juristen, belastingexperts en financiële managers. Die spreken allemaal een andere ‘beroepstaal’ en moeten bovendien rekening houden met verschillende targets.

Verschillende culturen

Al deze mensen werken samen met collega’s uit India, Europa en de VS – dus met mensen uit verschillende nationaliteiten en culturen. Dat zorgt natuurlijk voor een extra moeilijkheid in de samenwerking.

Te weinig middelen (geld/tijd)

In veel projecten ontstaat stress door een tekort aan middelen (te krap tijdschema of een te krap budget) om het werk te doen.

Onderlinge afhankelijkheid

Hier gaat het om situaties waarin één afdeling, of meerdere afdelingen, alle processen ongewild kan of kunnen vertragen. Om een voorbeeld te geven: de afdeling Tax is afhankelijk bij het doen van de juiste aangifte van de tijdige aanvoer van cijfertjes door de afdeling Finance. In de medische wereld: in ziekenhuizen moet radiologie de foto's tijdig aanleveren aan de afdeling chirurgie. In Logistics: het 'warehouse' werkt nauw samen met de afdeling transport.

Werken op afstand

In steeds meer ondernemingen wordt in verschillende teams op afstand (remote working) gewerkt. Daarbij zitten teams  om historische of budgettaire redenen in andere landen. Dat brengt uitdagingen met zich mee. Het is met name lastig dat signalen en emoties via beeld minder makkelijk worden opgepikt dan in real life. Dat geldt voor uitdrukkingen van ongeloof, begrip en ongeduld maar ook voor emoties als woede, plezier en teleurstelling. Ik werkte zelf veel via Slack, Skype en andere digitale platforms, waarbij mensen in andere steden of zelfs landen zaten. In het voorbeeld waarmee ik dit artikel begon, kende ik mijn collega Peter nauwelijks - omdat hij op een andere locatie werkte. De eerste maanden had ik hem zelfs nog nooit gezien. De irritatie ontstond in mijn omgang met een "digitaal persoon"! Er zijn trouwens voorbeelden uit de wereld van digital-tech waarbij teams als regel - en heel succesvol - vanuit andere landen continu samenwerken.

Het effect van conflicten

Conflicten op de werkvloer hebben een aantal destructieve gevolgen, die niet alleen de business drivers raken maar ook werknemers raken. Ik noem:

  • minder teamwork, waardoor er stagnatie ontstaat in projecten;

  • verminderde kwaliteit van het werk, omdat er minder input is en minder inzet om een topprestatie te leveren;

  • slechte sfeer: mensen vertrekken - employee retention gaat omlaag.

Conflicten op de werkvloer hebben sterke raakvlakken met pesten op de werkvloer: als mensen in een conflict belanden is de kans groot dat ze elkaar het leven zuur gaan maken. En dat is weer de reden dat veel werknemers uitvallen. Pesten op het werk heeft een grote impact op de mensen die het overkomt en zorgt naar schatting jaarlijks voor vier miljoen extra verzuimdagen. Dat heeft volgens het TNO een jaarlijkse kostenpost van 900 miljoen euro tot gevolg!

Het voorkomen van interne conflicten

Zoals gezegd wordt bij grote projecten, zoals (strategische) innovatie of ICT-trajecten, een groot beroep gedaan op het vermogen om samen te werken. En dat moet ook nog steeds digitaler en sneller. Lastig dus.

Er wordt, zoals bekend, veel geïnvesteerd bij recruitment van talent: minstens 25% van het inkomen van een nieuwe werknemer wordt eraan besteed. Dat is op zichzelf niet erg, maar veel minder tijd en energie gaat uit naar de "social skills". Bij recruitment van talent zou men meer aandacht moeten hebben voor de sociale vaardigheden. Feedback ontvangen, samenwerken, luisteren en bereidheid te leren van anderen. Veel van deze facetten vallen onder wat Carol Dweck de “growth mindset” noemt.

Kortom, HR dient te focussen op zowel EQ, IQ en tegenwoordig SQ. Selecteren op slechts inhoudelijke kennis is korte termijn denken zou achterhaald moeten zijn (bij ervaren bedrijfsjuristen let men bijvoorbeeld op ervaring met internationaal contracteren, professioneel Engels en kennis van de branch, nog te weinig op social skills).

Investeren in sociale vaardigheden en teamwork

Soms zijn die sociale vaardigheden slapende. Meer aandacht hieraan bij het opstellen learning & programma's zou aanzienlijk schelen. Een inhoudelijk talentvolle medewerker die ook nog eens goed in teams werkt zal productiever zijn (met als beloning: succesvollere projecten, beter functionerende teams en gelukkige medewerkers). Bedrijven zouden dus meer energie en geld moeten besteden aan (1) de aanleg van de betrokken medewerker ten aanzien van conflictoplossing en (2) meer energie en tijd stoppen in de ontwikkeling ervan, bijvoorbeeld door team dynamics (of simpelweg: ‘teamwork’).

Een belangrijk eerste onderdeel van team dynamics is het neerzetten van 'cultuur', bijvoorbeeld in een daartoe te houden teamsessie. Onderzoek wijst uit dat cultuur een belangrijke factor is bij het creëren van succesvolle teams. Onderwerpen die dan aan de orde kunnen komen: hoe gedragen we ons succesvol team (eerlijkheid, elkaar aanspreken, respect, zijn typische waarden die de cultuur kunnen bepalen van een groep).

Het oplossen van conflicten binnen organisaties

Gesteld dat er een conflict is ontstaan, ondanks onze pogingen om het vermijden. Om meer begrip te krijgen van hoe meningsverschillen in echte conflicten kunnen uitmonden, zie de bekende fasen van escalatie van conflicten het schema van Glasl (zie illustratie). Je kan er dan achterkomen in welke fase van een conflict je je bevindt. Is het nog oplosbaar, gaat het nog puur over het feitelijke meningsverschil of wordt het al persoonlijker? Een mediator zal hier als eerste naar kijken om in te schatten waar partijen zich in het conflict bevinden.

Escalatie van een arbeidsconflict, gebaseerd op de escalatieladder van Glasl

Escalatie van een arbeidsconflict, gebaseerd op de escalatieladder van Glasl

De eerste fase (zie schema: groen) begint met een meningsverschil over een bepaalde kwestie. Dit kan omslaan in een situatie waarin je alleen nog maar wil winnen (oranje). Hierbij gaat het niet meer over standpunten, maar over de ‘ander’ (die niet deugt). Je gaat bijvoorbeeld in een meeting slecht over de ander praten en jezelf vrijpleiten. Typisch in deze fase is dat je alleen nog maar in gemeenplaatsen en labels over bepaalde collega’s spreekt (“hij is een slechte organisator, zij is dom, zij heeft een groot ego, hij is een chaoot”, et cetera).

Het laatste stadium (zie rood) is ‘leven en dood’. Het maakt niet meer uit of je er zelf schade aan ondervindt. Dit is de fase waarin ex-partners zich bevinden als ze in een vechtscheidingen terecht zijn gekomen.

Conclusie:

Menselijk gedrag ligt volgens mijn ervaringen aan de basis van veel mislukte strategische projecten. Vaak wordt dat onwenselijke gedrag veroorzaakt door te weinig middelen in de vorm van tijd of geld, door een te grote onderlinge afhankelijkheid. Het fenomeen ‘remote work’ werkt niet mee. Het gevolg van de conflicten op de werkvloer die hierdoor ontstaan is dat projecten stagneren, dat de kwaliteit van het project zienderogen daalt, dat er een slechte sfeer ontstaat, dat het ziekteverzuim stijgt en dat er op termijn sprake is van een negatieve employee retention. Deze situatie is vrij eenvoudig om te buigen door wat meer begrip te kweken voor menselijke conflicten, en door meer aandacht te besteden aan sociale vaardigheden binnen bedrijven.

Robert de Wilde richt zich als mediator en facilitator en business coach op de wereld van de ICT en technologie. Hij werkt voor ondernemers, start-ups en multinationals, met als focus de Tech- en ICT-sector. Hiervoor werkte hij als advocaat in Nederland en op de Nederlandse Antillen.

 Dit artikel is een bewerking van eerder in het Engels geschreven artikel op www.exploremediation.nl